URGENT

De Pierre BERGER Le Monde Informatique

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Voici le texte que nous nous proposons de publier. Nous pourrons tenir compte de vos observations jusqu'à vendredi 9 juin 16 heures.

Cordialement.

Pierre BERGER

@TITRE:Un BPR "light", et surtout

une vision d'avenir

@TEXTE:La rentabilité de l'entreprise, rapport entre ses produits et ses charges, peut s'améliorer en agissant sur le numérateur (chiffres d'affaires, bénéfices) ou sur le dénominateur (actifs nets, masse salariale). Les dirigeants, sous la pression du marché ou des actionnaires, privilégient le dénominateur. La mise en place d'un plan social, finalement, offre une solution de facilité. Le BPR présente le même attrait: repenser des procédures, aplatir les hiérarchies... cela ne prend que quelques mois, et les résultats peuvent figurer au bilan de la prochaine année fiscale. Cette cure soigne l'entreprise ou améliore sa performance à court terme, mais ne la guérit pas. Elle rattrape son retard, mais ne gagne pas pour autant des parts de marché et a fortiori ne découvre pas de nouveaux besoins. Il vaut donc mieux privilégier l'action sur le numérateur.

Cependant, un BPR produit malgré tout des résultats probants. Mais il ne faut y voir qu'une étape préalable à une réflexion plus profonde. Son résultat étant connu (aplatissement des structures, organisation par équipes de projets responsabilités, informatisation à outrance) , il ne faut pas perdre de temps à dérouler toutes les étapes de la démarche. Et plutôt mettre en place un BPR "light", dont la durée n'excédera pas trois à six mois, selon la taille de l'entreprise. En voici les étapes possibles:

- Réexamen du cycle de vie des produits. Qui les conçoit, qui les développe, qui en assure la promotion, qui les vend et qui en effectuer l'après-vente? Tous ces interlocuteurs appartiennent-ils au même service, communiquent-ils? Si la réponde est négative, mettre en place les structures nécessaires, avec pour but unique de faciliter les échanges d'information.

- Suppression des postes redondants. Examiner en priorité les services administratifs (suivre les documents papier) et les fonctions d'encadrement (combien de niveaux hiérarchiques ?).

- Audit de l'informatique. Quel est l'âge des applications? Les données de gestion sont-elles accessibles à tous? Les tableaux de bord donnent-ils satisfaction ? Sinon, demander à chaque fonction d'acquérir un progiciel répondant à ses besoins. Eviter les progiciels intégrés. Ils privilégient en général une fonction aux dépens des autres, et exigent une mise en oeuvre lourde et coûteuse. Soigner le progiciel comptable et financier.

- Oublier provisoirement les autres gisements éventuels d'améliorations: qualité, frais généraux, time to market... et se focaliser sur les questions qui permettront à l'entreprise d'être demain leader sur son marché: que seront les clients, les concurrents, les avantages concurrentiels, les sources de bénéfices, les compétences nécessaires.

Il s'agit de donner à l'entreprise une vision des marchés de demain. Le BPR privilégie la reconfiguration des processus existants et prête peu de considération au marché. La vision de l'avenir peut conduire à des conclusions opposées. Par exemple conserver en interne une expertise constituant un avantage concurrentiel, même si elle paraît chère sans contrepartie à court terme. Ou nouer des alliances avec des partenaires partageant la même vision.

Entamer un BPR, même profitable, ne sauvera pas l'entreprise. Pour prendre un avantage réel, un BPR "light" conduira immédiatement à une réflexion en profondeur sur le monde actuel et son avenir.

@SIGNATURE:PIERRE ALAIN LECOINTE

Directeur général de Coda Software France