@DOMAINE:ORGANISATION

@ST OUV:GRANDS GROUPES INDUSTRIELS

@T RUB1:La coordination légère

du groupe Rhone-Poulenc

@CHAPO:Répartie pour l'essentiel entre les grandes branches industrielles et quelques filiales communes (exploitation, réseau), l'informatique de Rhone-Poulenc se coordonne au niveau central en matière de d'achats, de standards et de "fertilisation croisée". Une petite équipe de haut niveau pilote ces actions communes.

@TEXTE:Le groupe Rhone-Poulenc a choisi la légèreté au niveau central. Entre l'externalisation, les filiales spécialisées et l'informatique propre à chacune des branches... il ne reste plus au niveau groupe qu'une structure de huit personnes, dont deux secrétaires. Appelée "coordination informatique et télécommunications" (CIT), elle est dirigée par Jacques Beer-Gabel, qui était auparavant DSI de la branche santé (Rhone-Poulenc-Rorer).

On est loin de l'époque (1991) de Robert Bivas, dont la direction informatique groupe occupait 200 personnes. Et pourtant, son domaine de compétences de la coordination s'est accru, puisqu'elle s'étend aux communications vocales (et plus seulement aux communications informatiques) et à l'ensemble des filiales dans le monde entier.

@INTER:Trois missions principales

@TEXTE:Quelles missions peut-elle alors remplir? Elles s'organisent en trois thèmes: préparation et négociation de contrats-cadres, élaboration et choix des standards, communication entre les branches ("fertilisation croisée").

Jean-Michel Le Nevé, DSI de la branche Chimie, exprime ainsi ce qu'il attend de la CIT:"Nous devons avoir un bras de levier au niveau du groupe pour les sujets importants. Il doit pouvoir faire sentir son poids dans les négociations contractuelles avec les grands fournisseurs comme IBM, SAP ou Microsoft." Il doit aussi légiférer, promulguer les règles fondamentales en matière de communication dans le groupe. Mais cette coopération se fait sur la base du volontariat. "C'est un peu comme la vie de la famille informatique dans le groupe, qui permet la communication technique, en permanence et plus spécialement dans des journées internationales. Elle intervient aussi dans le déroulement des carrières".

@T RUB2:Achats: faire jouer le poids du groupe

@TEXTE:Le rôle de la Coordination s'articule ici en souplesse avec les actions des différentes filiales. Elles représentent souvent une puissance d'achat considérable à elles seules, et peuvent parfois faire mieux par elles-mêmes. "Les négociations au niveau groupe prennent beaucoup de temps", remarque Jeff Keisling, DSI de la branche Santé. Et, dans certains cas, des négociations locales permettent d'aller au delà des conditions obtenues dans un cadre mondial. Si un grand constructeur, par exemple, veut affirmer sa présence dans telle partie du monde, qu'il considère comme une référence internationale importante, il peut être prêt à consentir des conditions particulièrement avantageuses.

La Coordination ne se charge pas de tests approfondis ou de benchmarking de produits. Mais, quand elle a connaissance d'une initiative intéressante prise par une entité du groupe, elle peut lui demander de transmettre aux autres le résultat de son travail.

Rien n'interdit non plus de monter des expériences-pilotes cofinancées. C'est le cas actuellement pour la messagerie vocale, qui fait l'objet d'une expérience partagée par un certain nombre de secteurs. Rien n'est impossible, et rien n'est automatique: c'est la volonté des parties qui en décide.

@INTER:Définir des standards communs

@TEXTE:"Il est important que nous parlions tous la même langue, donc que nous nous référions tous aux mêmes normes et standards" affirme Jeff Keisling. Cette normalisation groupe doit s'adapter aux conditions des pays et des branches. En matière de santé, par exemple, les Etats-Unis imposent des règles de sécurité précises déterminées par la FDA (Food and Drug Administration). En Europe, ces règles relèvent de l'Agence européenne des médicaments, qui d'ailleurs commence à appliquer pratiquement les mêmes contrôles, dans un esprit proche des normes ISO 9000. L'informatique n'échappe pas à cette tutelle. Il faut en particulier prouver que les utilisateurs comprennent bien le système informatique. La validation d'une application va jusqu'à l'ergonomie et à la formation. En fait, commente Jeff Keisling "Il est arrivé que ces exigences nous fassent gagner du temps... car ils ont fait repérer des défauts qui ne seraient apparus que le jour du démarrage, avec tous les inconvénients qui s'ensuivent.

@INTER:L'apport des progiciels

@TEXTE:Cette normalisation oblige à jouer cartes sur table. Le passage aux progiciels va d'ailleurs dans le même sens. SAP, par exemple, laisse une large liberté d'organisation à l'entreprise, grâce au paramétrage. En revanche, le fait de l'utiliser pour les différents applications (production, commercial, comptabilité...) oblige à choisir un même type de gestion pour toute l'entreprise. Parmi les cas les plus difficiles, citons les statistiques prévisionnelles de vente. Pour le directeur commercial, il s'agit de faire valoir la dynamique de l'entreprise ou l'efficacité de sa force de vente. Pour le directeur d'usine, il faut prévoir au plus juste les fabrications à lancer, et surtout ne pas faire grossir des stocks qui lui "resteraient sur les bras"...

Ce type de standardisation sémantique ne relève pas de la Coordination, qui n'entre pas dans le coeur des logiciels applications. En revanche, elle pourrait organiser des réunions de chefs de projet, pour faire jouer la synergie entre les différents secteurs. C'est ce le groupe appelle la "fertilisation croisée" (cross fertilization). Les membres de la Coordination jouent alors plus comme des animateurs que comme des coordinateurs au sens strict.

Par exemple, pour le passage à l'Euro, la direction du groupe est prête. Elle a déjà annoncé qu'elle publierait en Euro les chiffres consolidés du groupe pour 1998. Cela ne veut pas dire que toutes les composantes du groupe feront leur comptabilité dans la monnaie commune. La Chimie, par exemple, a prévu de n'y passer qu'à partir du 1er janvier 2000. Ici, chaque entité a monté son propre groupe de travail, et décide en fonction de ses clients, de ses fournisseurs, de son environnement.

"Ce qu'il va falloir mieux définir, au fil du temps", indique Jacques Beer-Gabel "c'est ce qui relève de la coordination et ce qui constitue une prestation de services. Il n'y a rien là de tellement difficile, mais il faut préciser l'attente des différentes branches. Un consensus s'est dégagé sur l'importante des contrats-groupes". Nous pouvons dans une certaine mesure nous inspirer de la Direction scientifique. Non seulement elle fait de la recherche fondamentale, mais elle elle mène des actions de cohérence au niveau du groupe, qui sont bien admises par les unités de production." @SIGNATURE:PIERRE BERGER

@T ENCA 1:CHIFFRES-CLES

@TEXTE:

- Chiffre d'affaires du groupe en 1996: 85 milliards de F (Santé 39, Chimie 24, Agrochimie 11, Fibres 11)

- Budget informatique global: 1,6 milliard de F, soit 2% du chiffre d'affaires.

- 10 000 stations de travail en France, pour 30 000 salariés (80 000 dans le monde).

/////////////sous-papier

@T RUB2:Réseau, l'infrastructure de communication

@TEXTE:RP-Telecom a pris en charge les réseaux de données et mes services à valeur ajoutée associés, notamment l'infrastructure mondiale de télécommunications du groupe, le RP-Net. Le groupe dispose d'une messagerie commune. Mais, techniquement, il s'agit plutôt d'une fédération de messageries interconnectées, utilisant différents logiciels: MS Mail, CC Mail, Team Level, Exchange. Cette filiale restera au service exclusif du groupe. Elle n'a pas mission de devenir un opérateur public, ni même de construire à proprement parler un réseau privé pour le groupe.

Pour la téléphonie, le projet Tel+ a démarré en février 1994.Il n'excluait pas une externalisation globale et totale. Mais aucun partenaire ne pouvait apporter une solution aussi générale. Il a donc fallu décomposer le problème, par exemple pour pouvoir mener des négociations pays par pays. La Coordination recherche au cas par cas les meilleurs partenaires, en fonction de leur position dans telle ou telle zone. Et souhaite un profil d'entreprise "orienté à la fois vers le service et vers la technique". La numérotation téléphonique constitue un ensemble unique. Les trois premiers chiffres indiquent le site, les quatre suivants déterminent le poste. En France, cette structure est implémentée avec les solutions Colisée, de France Télécom.